Niet of, wel hoe u het conflict aanpakt
Dat een conflict een familiebedrijf kan verscheuren, daar kent ons collectief geheugen een aantal voorbeelden van. Zo is er het verhaal van één van de grootste familiebedrijven in India, de Reliance Groep. Mukesh Ambani, de rijkste man van India en zijn broef Anil Ambani hadden sinds de dood van hun vader in 2002 jarenlang een bittere vete uitgevochten. Het begon allemaal met een onenigheid over de rolverdeling als bestuurders van het bedrijf. Hun ruzies vormden de voedingsbodem voor een jarenlange saga, breed uitgesmeerd in de publieke pers. Het conflict escaleerde tot op een niveau dat zelfs de Indiase minister van financiën in 2009 een oproep richtte aan de broers, met het verzoek hun geschil privé op te lossen. Hun conflict was dermate ontaard dat het dreigde de financiële marken aanzienlijke schade te berokkenen. Op aandringen van hun moeder slaagden ze er uiteindelijk in een overeenkomst te sluiten.
Een ander legendarisch voorbeeld uit de sportwereld zijn de gebroeders Dassler die samen schoenen maakten in de wasruimte van hun moeder in een klein stadje in Beiersland, Herzogenaurach. De twee wereldberoemde sportmerken Adidas en Puma, die er hun hoofdkwartieren hebben, kunnen worden herleid tot een familieruzie
tussen Adolf en Rudolf Dassler. Oorspronkelijk werkten de broers samen aan twee gestreepte sneakers en in 1919 richtte het duo Gebrüder Dassler op, Geda. Het bedrijf eindigde stopte in 1948 , en beide broers gingen hun eigen weg. Beiden bouwden ze een eigen imperium uit. Bijna niemand in Herzogenaurach kon ontsnappen aan de rivaliteit en concurrentie tussen de broers. De Dasslers verdeelden het stadje gedurende 40 jaar in twee kampen. De rivaliteit hield er aan tot de dood van de gebroeders Dassler aan het einde van de jaren zeventig…
Gelukkig neemt een conflict in het familiebedrijf niet altijd zo een proporties aan. Maar de gevolgen van onopgeloste conflicten kunnen nefast zijn, zowel voor het bedrijf als voor de verhoudingen binnen de familie, en dit vaak over generaties heen. Problemen kunnen ontstaan zowel in de bedrijfsuitvoering, als bij opvolging of verkoop van het familiebedrijf. Verschillende familieleden kunnen er een andere visie op nahouden, en vaak zijn er tegengestelde belangen die optreden. Bovendien zijn er familieleden die direct met het bedrijf betrokken zijn omdat ze er werken. Daarnaast zijn er vaak ook familiale aandeelhouders die vanuit een ander perspectief de zaken benaderen. Soms zijn deze tegenstellingen zeer expliciet en leidt dit tot openlijke conflicten.
Maar soms worden ze volledig onderdrukt, om de rust en harmonie te bewaren. En daar schuilt eveneens een gevaar, want ook te weinig conflicten in een familiebedrijf kunnen een destructieve impact hebben. Het effect van zowel te veel als te weinig conflict op de familie en hun onderneming is vrijwel identiek. In beide gevallen kan de onderneming lijden onder beperkte groei, slechte besluitvorming, verlies van concurrentievoordeel. En in het ergste geval tot gedwongen verkoop of splitsing van de onderneming. Evenzo hebben families de neiging uiteen te vallen in fracties en verslecht de onderlinge verstandhouding, met een zeer lange nawerking op de volgende generaties. De mechanismen zijn verschillend, maar de resultaten zijn hetzelfde.
Een feit is dat conflicten in wezen onvermijdelijk zijn. Daarom is de prioriteit om ermee om te gaan, en niet het te tolereren of het te elimineren. Conflicten die niet worden aangepakt en geklaard, escaleren onvermijdelijk.
In familiebedrijven waar de conflicten openlijk en ‘hard’ worden aangekaart, is de uitdaging hoe de intensiteit van het externe conflict te verminderen, zodat constructieve gesprekken kunnen plaatsvinden. In de organisaties waar conflicten worden vermeden, is er nood aan het leren bespreekbaar maken van conflicten waardoor de druk van het onderdrukken (het niet-zeggen’) kan wegvallen. De meeste families zijn geconditioneerd om niet met elkaar te vechten. Vraag bijna iedereen wat voor hen het belangrijkst is en het is hun familie, inclusief de mogelijkheid om samen tijd door te brengen en speciale gelegenheden te vieren.
De druk om een immer harmonieuze familie te zijn, is niet zelden de oorzaak van verzwakking. Daarom is het gezond het functioneren van de familie binnen het bedrijf op regelmatige tijdstippen te evalueren. Net zoals een beheerraad in bijvoorbeeld beursgenoteerde ondernemingen een evaluatie doorvoert. Een aantal reflecties dat de familie kan maken zijn : is er algemene tevredenheid over de richting van het familiebedrijf? Is er eensgezindheid over het adagio ‘beter samen dan apart’? Worden er beslissingen genomen over kritieke kwesties? Of zit er een ‘olifant in de kamer’? Zijn de verhoudingen binnen de familie genoeg om op zijn minst constructief als zakenpartners te kunnen functioneren, met voldoende onderlinge afstemming en met momenten van aangenaam samenzijn.
Vaak ontstaan grote problemen in familiebedrijven, niet omdat er teveel meningsverschillen zijn. Wel omdat de familie vermijdt om belangrijke beslissingen te nemen, want dat zou betekenen dat ze de meningsverschillen moet erkennen.
Soms komt het zover dat een familie verkiest het bedrijf te verkopen in plaats van meningsverschillen aan te pakken, in een poging de harmonie aan te houden. Niet zelden is dit het geval bij overschakeling naar de derde generatie. Het spijtige is bovendien dat, naast het potentieel om verder het familiebedrijf zelf uit te bouwen en waarde te creëren, met een verkoop de niet-aangepakte kwesties niet weg zijn. Het bedrijf mag dan verkocht zijn, de grieven blijven. En heel vaak duiken er nieuwe op. Vooral vanuit de hoek van degenen die tegen de verkoop waren. Niet zelden blijkt het achteraf heel moeilijk om, zonder het bedrijf, de familie nog bij elkaar te houden. Spijtig genoeg blikken heel wat familieleden achteraf terug op de verkoop ‘als een vergissing’. Het bedrijf is verdwenen als de hechte familierelaties zijn verwaterd.
Niemand wil conflicten hebben binnen het bedrijf, en nog minder binnen een familie. Bij het nemen van belangrijke bedrijfsbeslissingen is het van groot belang dat de relaties binnen de familie niet verstoord geraken. Er spelen veel belangen. Familieleden komen vaak in een spagaat tussen familie- en bedrijfsbelangen. Ook generatieverschillen kunnen een rol spelen. Het inschakelen van een erkend bemiddelaar, die met de belangen van alle betrokkenen zal rekening houden, kan veel problemen oplossen.
Bemiddeling laat de verschillende familieleden toe om samen naar een oplossing te zoeken. De familieleden scharen zich achter de gemaakte afspraken. De harmonie in de relaties kan aanhouden.
Een bijkomend doch niet te onderschatten voordeel van bemiddeling is trouwens dat vertrouwelijkheid gewaarborgd is. De ruzies komen niet in de openbaarheid, in tegenstelling tot een juridische procedure die zich altijd in de publieke arena voltrekt.
Voor meer informatie, neem contact op met De Ronde Tafel Bemiddeling. Hilde Celeste De Jonge is erkend bemiddelaar in zakelijke, familiale en sociale conflicten. Ze heeft een ruime, relevante ervaring in het bedrijfsleven, en haar academische opleiding als organisatiepsycholoog maakt van haar de geknipte bemiddelaar om u en uw familie te ondersteunen bij conflicten in het bedrijf.
Geef een reactie