Van conflict naar consensus

/Van conflict naar consensus
Van conflict naar consensus2020-11-13T15:33:30+01:00

Een bestuurscultuur dat constructieve discussie, debat en besluitvorming aanmoedigt, is  gebaseerd op collegialiteit. Daarbij is de kunst van conflict naar consensus te bewegen. Elke bestuurder  moet zijn mening kunnen inbrengen. De bedoeling is om tot een consensus, tenzij er besluitvorming is op basis van stemming.  Naast collegialiteit wordt er ook een respectvolle en beleefde manier van interactie verwacht. Dit sluit een geanimeerd debat, of een bevlogen toespraak niet uit. Het betekent wel dat het bestuur geen persoonlijke aanvallen of gedrag  tolereert dat anderen in verlegenheid brengt.

Een gebrek aan respect kan te gemakkelijk antipathie en woede opwekken, en dus de vrije discussie en het debat afremmen. Er ontstaan op die manier destructieve interpersoonlijke relaties. Deze extra laag emoties zal  parten zal spelen op het ogenblik dat er conflicten de kop opsteken. Dit geldt nog meer naarmate een board meer divers is. Diversiteit bevordert creatieve probleemoplossing. Maar zonder een respectvolle omgang kan dat snel tot misverstanden of meningsverschillen leiden. Anderzijds kan een overdreven bezorgdheid over een beleefde omgang ertoe leiden dat confrontaties worden vermeden en moeilijke kwesties niet aangepakt worden. Opnieuw gaat het hier om het bewaken van evenwichten, waar de rol van de voorzitter essentieel is in de beweging van conflict naar consensus.

De persoonlijkheden van de verschillende bestuurders kunnen de dynamiek in de board sterk beïnvloeden. Dominant bestuurders moeten enigszins worden ingetoomd. Anderzijds is het wel uitermate belangrijk dat de bestuurders hun mening uiten en zich durven uitspreken. Remmende factoren kunnen zijn zich niet gemakkelijk voelen bij het feit van de enige te zijn die objectie heeft, of angst om niet-collegiaal over te komen of niet als teamspeler te worden aanzien. Er kan ook terughoudendheid zijn om tegen de CEO of dominante personen in te gaan. Soms is er neiging om emotioneel gevoelige kwesties te vermijden of vreest men dom over te komen. Ook groepsdruk en groepsdenken zijn dynamieken die opduiken.

Een bestuurder die zich om wat voor reden dan ook geremd voelt te spreken zal gefrustreerd raken en vroeg of laat tot conflicten leiden. De rol van de voorzitter in deze is cruciaal om een gezonde dynamiek binnen de board te bewerkstelligen. De voorzitter dient het debat te stimuleren,  en elke bestuurder uit te nodigen om actief deel te nemen aan de discussie.  Een goede voorzitter zal altijd streven naar een consensusbeslissing. Zelfs als de ​​statuten voorzien dat de voorzitter de “beslissende stem” kan uitoefenen bij, is het aangewezen hier uiterst omzichtig mee om te gaan. Dit vergroot immers de kans op spanningen.

Van conflict naar consensus in de bestuurskamer

Technieken voor geschillenbeslechting, ontleend aan onderhandeling en bemiddeling, kunnen helpen bij het creëren van de gewenste collegialiteit omgeving. Meestal wordt van de voorzitter verwacht te bemiddelen als er onenigheid is tussen bestuurders. Soms gaan ook andere bestuursleden bemiddelingstechnieken aanwenden bij het zoeken naar een consensus. Deze ‘bemiddelaars’ zullen vooral stel vragen, aandachtig luister en partijen aanmoedigen om oplossingen te zoeken.

Een van de grootste communicatiefouten – op boards en in het algemeen – is aannemen dat we weten hoe anderen ontvangen wat wij willen overbrengen. Evenwel, mensen die eenzelfde stuk informatie krijgen kunnen soms volledig verschillende boodschappen capteren. De perceptie – hoe mensen informatie ontvangen, organiseren, interpreteren, en informatie bewaren die zij hebben ontvangen – kan een belangrijk obstakel zijn, vooral in multiculturele of diverse omgevingen.

Actief luisteren

Niet zelden is er de neiging hebben om informatielacunes op te vullen met iets dat men al weet.  Door onze afkeer van ambiguïteit, vullen we de leegte met bekende concepten of informatie, zelfs als die informatie niet relevant noch correct is. Dit is de reden waarom effectieve communicatie meer is dan louter het verstrekken van informatie.  Effectief communiceren begint met ‘actief luisteren’.

Het proces van actief luisteren vereist een scala aan vaardigheden: observeren en begrijpen van non-verbale communicatie, bewustwording en gebruik van de eigen non-verbale signalen, het gepast gebruiken van stilte, parafraseren en samenvatten, en een zorgvuldig gebruik van vragen.

Parafraseren is kort in eigen woorden zeggen de essentie weergeven van wat men denkt dat iemand zojuist heeft gezegd. Enkele voorbeelden van een parafrase zijn ‘dus wat je zegt is. . .; wat er gebeurde was. . ., je vertelt me dat . . ‘. Als men parafraseert mag men niet oordelen en mag men geen eigen interpretaties of eigen gedachten weergeven. Het gaat ook niet om het gewoon letterlijk herhalen wat de persoon zei. Men kiest andere woorden.

Parafraseren werkt goed om bijvoorbeeld te controleren of u goed hebt begrepen wat gezegd werd. Dit helpt bij het voorkomen of verbeteren van miscommunicatie en valse aannames. Of om te laten zien dat men de gedachten van de andere persoon herkent, erkent en accepteert . En dit zonder een oordeel over wat men denkt te hebben gehoord. Parafraseren helpt om gevoelens te kanaliseren. Parafraseren biedt de ander een kans om zijn of haar eigen boodschap in andere woorden te horen. Dit kan leiden tot verdere verduidelijking en soms ook een nieuw licht werpen op de kwestie.

Herkaderen verandert de gebruikte woorden of de manier waarop ideeën zijn voorgesteld, en werpt er een ander licht op. Dit biedt een nieuwe kijk op de situatie. Het kan verschillende vormen aannemen zoals bijvoorbeeld de angel uit de taal halen door te ontgiften of te depersonaliseren. Of handelingen vanuit een ander perspectief interpreteren door bijvoorbeeld te focussen op wat nodig is voor de toekomst in plaats van wat in het verleden niet heeft gewerkt. Eisen of voorstellen op een andere manier voorgesteld, worden meer aanneembaar.

Samenvatten betekent de hoofdlijnen samenbrengen van wat een persoon heeft gezegd. Een samenvatting is bijvoorbeeld handig voor het verduidelijken van een lange of uitgebreide uitleg. Of om voortuitgang  te controleren voordat u verder gaat. De samenvatting mag geen de interpretatie zijn van wat is gezegd. Bij het samenvatten, is het belangrijk om de andere partij de samenvatting te laten verbeteren of vervolledigen.

Met een samenvatting krijgen alle partijen feedback over wat ze hebben gezegd, en het kan hen aangeven waar er tegenstrijdige interpretatie optreedt van gedachten, gevoelens of ideeën.  Samenvatten is een manier om je op bepaalde kwesties te concentreren. Het kan de partijen helpen bij het nemen van beslissingen over prioriteiten, wat er eerst moet worden aangepakt of welke concessies of voorstellen zij bereid zijn te maken. Het goed kunnen samenvatten van de besprekingen en de genomen beslissing is een essentiële vaardigheid voor de voorzitter, in de beweging van conflict naar consensus.

Het gebruik van vragen is een techniek die zorgvuldig moet worden toegepast. Verschillende soorten vragen zijn geschikt voor specifieke momenten. Bijvoorbeeld open vragen (‘Waar denk je aan ..’ ‘Vertel me er meer over. . . ”) moedigen een uitgebreide reactie aan.  Met gesloten vragen (waarvoor of waarbij een antwoord van één woord of ja-of-nee mogelijk is) zal met de discussie meer gaan sturen.  Het zorgvuldig formuleren van een vraag is belangrijk, want vragen kunnen een partij aanmoedigen om te praten of kunnen empathie en steun tonen. Maar vragen kunnen ook partijdigheid, oordeel of kritiek aangeven. Ze kunnen de indruk wekken van nieuwsgierigheid, of op een verhoor lijken.

Het belang van timing

Timing en context zijn ook belangrijk bij het gebruik van vragen. Om te beslissen wanneer en hoe te vragen, moet u rekening houden met het niveau van vertrouwen van de gesprekspartner. Bijvoorbeeld bij indringende of uitdagende vragen is een zeker niveau van vertrouwen vereist. Open vragen zijn vooral handig in de verkenningsfase. Gesloten vragen zijn geschikter bij het controleren of bij het samenvatten. Hypothetische vragen worden gebruikt om ideeën te toetsen, en kunnen op elk ogenblik worden gebruikt.

Deze gesprekstechnieken kunnen de voorzitter en bestuursleden helpen om de discussies in de bestuurskamer constructief te sturen, en de dynamiek van conflict naar consensus te bewegen.

Voor meer informatie of advies aangaande dynamieken en conflict in de bestuurskamer, neem contact op met Hilde Celeste De Jonge en Guberna qualified Bestuurder.

Deze website gebruikt cookies en third party plug-ins Ok