Het komt vaak voor dat medewerkers conflicten hebben met hun collega’s. Er kunnen conflicten ontstaan als gevolg van individuele verschillen tussen collega’s. Daarnaast kunnen er conflicten zijn die voortkomen uit leiderschap of bedrijfsbeleid. Hoe dan ook, het doeltreffend oplossen van conflicten op de werkplek is uiterst belangrijk. Conflicten op de werkplek zijn schadelijk voor zowel de bedrijfsprestaties als het individuele welzijn.
Het conflictmodel van Thomas Killmann
Het conflictmodel van Thomas Kilmann is een nuttig instrument bij het oplossen van conflicten op de werkplek. Conflicten zijn pijnlijk voor individuen, en het is een belangrijke test voor leidinggevende vaardigheden. Verschillende mensen reageren verschillend op conflicten. Thomas en Kilmann bestudeerden hoe mensen met conflicten omgaan. Zij werden sterk geïnspireerd door het dagelijks leven van individuen. Zij merkten op dat de meeste mensen één van de vijf benaderingen gebruiken om interpersoonlijke conflicten op te lossen.
Het conflictmodel vertrekt van twee dimensies bij conflictbeheersing. Men kan eerder assertief zijn bij het oplossen van conflicten op de werkplek, of men probeert eerder coöperatief te zijn. Deze houdingen zijn in wezen manieren om met de conflictsituatie om te gaan. De individuen kunnen kiezen voor een assertieve aanpak, met focus op hun eigen belangen. Of ze opteren voor een coöperatieve aanpak, met grote aandacht voor de belangen van de andere.
Mensen kunnen assertief worden in situaties waarin zij het gevoel hebben dat er een bedreiging is voor hun zorgen. Aan de andere kant kunnen ze zich coöperatief gedragen wanneer ze proberen tegemoet te komen aan de zorgen van anderen. Deze dimensies bieden ons een perspectief om de vijf manieren van conflicthantering te begrijpen.
Bij het oplossen van conflicten op de werkvloer is het belangrijk dat een leidinggevende een aanpak gebruikt die bij de specifieke situatie past.
De vijf manieren van conflicthantering bij het oplossen van conflicten op de werkplek zijn de kern van het conflictmodel van Thomas Kilmann. Een schema waarbij de beide dimensies de horizontale en verticale as vormen, brengt deze vijf manier helder in kaart.
Forceren
Rechts onderaan de grafiek is de focus op de zorg van het eigen belang, en is er weinig of geen aandacht voor de zorgen van de andere. We drukken door en vechten. We gebruiken ‘forceren’ als een strategie voor het oplossen van conflicten op de werkplek wanneer we onze toevlucht nemen tot assertief zijn. Daarnaast zijn we niet coöperatief met de tegenpartij.
Als men wil samenwerken in een team is deze strategie zeker niet aanbevolen. Toch kan deze aanpak meer geschikt zijn bij crisismanagement : wanneer een snelle oplossing nodig en/of wanneer er moeilijke beslissingen moeten worden genomen. Belangrijk om te onthouden is dat wanneer men deze strategie toepast, er steeds voldoende nazorg dient te volgen. Uitleg geven, luisteren naar noden, bijsturen waar nodig.
Vermijden
Het conflict vermijden weerspiegelt passiviteit in conflictbeheersing. Men kan hier bewust voor kiezen als de problemen zo triviaal zijn, dat ze je tijd niet waard zijn. Vermijdend gedrag houdt in dat men het conflict uit de weg gaat en zijn standpunten en meningen achterhoudt. Mensen gebruiken deze aanpak ook wanneer de kosten van confrontatie en oplossing veel hoger zijn dan de kosten om met het conflict te leven. De valkuil hier is evenwel dat vermijden het conflict echter niet oplost. Integendeel, het conflict blijft onder de oppervlakte sluimeren. En dit kan leiden tot grotere conflicten in de toekomst, die vaak starten met grote, onverwachte uitbarstingen.
Aanpassen
Nu evolueren we geleidelijk naar meer vriendschappelijke manieren om conflicten op te lossen. Men is zo attent voor de tegenpartij dat men bereid is een wapenstilstand af te kondigen ten koste van het opgeven van uw positie. Het kan de moeite waard zijn in situaties waarin het conflict een totale verspilling van uw tijd is of omdat het thema van het conflict minder belangrijk is. Men kiest liever voor een hoge mate van coöperatie met weinig assertiviteit. Men offert zijn eigen standpunt op om de andere partij gelukkig te maken. Belangrijk hier is er toch voor te waken niet over zijn eigen grenzen te gaan noch dat het een gewoonte of verwachting wordt. Respect en zelfrespect vragen een zekere dosis assertiviteit.
Samenwerken
We gebruiken de samenwerkende modus van conflictoplossing wanneer we op dezelfde golflengte zitten als de tegenpartij. Dit is een ideale oplossing. Het gebeurt wanneer beide partijen verstandig zijn, een vergelijkbare machtsbevoegdheid hebben, en bereid zijn om met elkaar samen te werken.
Typisch, de eerste stap is een grondige bespreking. Wij moeten elkaars standpunten begrijpen. Dit leidt tot een diepere analyse van de situatie. We proberen ook de verwachtingen van elkaar te begrijpen. Tenslotte komen we tot een oplossing waarbij beide partijen baat hebben. Dit is waar het in bemiddeling om draait. En waar een ervaren, externe bemiddelaar wérkelijk een verschil kan maken, zowel voor de individuen als voor de organisatie als entiteit.
Onderhandelen
Met het onderhandelen en zoeken naar een compromis kiezen we letterlijk voor de middenweg. Het midden van de schema toont ons een punt waar we gematigd assertief en gematigd coöperatief zijn. In bepaalde situaties willen we misschien geen uitgebreide oplossing. Samenwerken kost tijd. Ook willen we in sommige situaties niet te confronterend zijn, maar tegelijkertijd ook een standpunt innemen.
Ook zijn er conflicterende situaties waarin we weten dat dit de beste mogelijke oplossing zou zijn om alle partijen tevreden te stellen. In dergelijke situaties benaderen we het conflict meestal als een compromis. Elke partij in het conflict krijgt iets dat ze willen. Ondertussen geven ze ook iets op wat ze wilden. Het is dus een gemengde overwinning voor iedereen. De ene partij krijgt echter een oplossing die dichter bij haar verwachtingen ligt, terwijl het voor de andere partij een groter compromis zou kunnen zijn.
Welke manier voor het oplossen van conflicten op de werkplek is de beste?
Net als op vele andere gebieden van leiderschap, is er geen juist antwoord op deze vraag. De keuze van de conflictoplossingsmethode hangt af van de volgende factoren: hoe dringend is het probleem? hoe belangrijk is het probleem? geeft men er de voorkeur aan een langdurige relatie met de tegenpartij te vrijwaren? Wat is de positie in de machtshiërarchie?
Bovenal is het belangrijk dat de bedrijfsleiding duidelijk is over welke bedrijfscultuur men wil bewerkstelligen als het gaat om het oplossen van conflicten op de werkplek. Kiezen voor samenwerking houdt altijd een groeiproces in, en resulteert vaak in creatieve uitkomsten die met geen enkele andere conflicthouding kan worden bereikt. Er is tijd, toewijding en aanmoediging voor nodig.
Hilde Celeste De Jonge, erkend bemiddelaar, heeft ruime ervaring in het zoeken naar oplossingen voor sociale en zakelijke conflicten.
of
0478 88 66 09