In veel familiebedrijven bestaan er spanningen tussen de familieleden. De oorzaken van die spanningen zijn divers en houden niet noodzakelijk verband met het bedrijf. Maar in sommige gevallen ontaarden de spanningen in helse conflicten. Onopgeloste conflicten kunnen het bedrijf besmetten en de levensvatbaarheid ervan op lange termijn bedreigen. Er zijn verschillende manieren om die spanningen of conflicten op te lossen. Een duurzame en structurele aanpak bestaat erin het bestuur in te zetten als een mechanisme om conflicten op te lossen. Goed bestuur als antigif voor conflicten in het familiebedrijf, kunnen we zeggen.
Een gedragen familiecharter en een sluitende aandeelhoudersovereenkomst, die eerder vroeger dan later worden besproken en goedgekeurd, zullen bepalend zijn voor de harmonie en het succes van het familiebedrijf, ook op langere termijn.
De bestuurscode
De Code Buysse 3, die de gedragscode voor niet-beursgenoteerde bedrijven weergeeft, stelt dat de bestuursstructuur van een onderneming moet evolueren in functie van verschillende factoren tijdens de levenscyclus van de onderneming. De aanbevelingen inzake goed bestuur pleiten voor een stapsgewijze evolutie van het bestuur in functie van verschillende factoren. De complexiteit van de eigendomsstructuur en de organisatie van de familie zijn hierbij belangrijk, maar ook maturiteit en openheid voor extern advies spelen mee.
Fase 1 – goed ondernemingsbestuur: deze fase geldt voor ondernemers die nog geen formele bestuursstructuur hebben gecreëerd. Ondanks het ontbreken van formaliteit zijn de basisbeginselen van goed bestuur hier al van belang. Deze beginselen omvatten het opbouwen van gezonde relaties met relevante belanghebbenden van de onderneming, zoals werknemers, financiers, leveranciers, klanten, concurrenten, externe adviseurs, overheidsinstanties en beroepsverenigingen. Zij houden ook in dat de beginselen van verantwoord ondernemerschap worden nageleefd.
Fase 2 – de adviesraad: en adviesraad ondersteunt de ondernemer of familie, die als klankbord voor zijn bedrijfsvoering fungeert.
Fase 3 – een actieve raad van bestuur met regelmatige vergaderingen en de behandeling van belangrijke en strategische kwesties. De werking van de raad wordt geoptimaliseerd wanneer ook externe bestuurders deelnemen.
Fase 4 – verdere ontwikkeling van bestuursorganen: in grotere of snelgroeiende ondernemingen kiest men eveneens voor de oprichting van adviescomités.
De bestuursreflex
Wanneer een familiebedrijf geconfronteerd wordt met spanningen of scharniermomenten, hebben zij er baat bij de “bestuursreflex” toe te passen. Men stelt zich de vraag “hoe kunnen bestaande of nieuwe bestuursmechanismen een oplossing zijn voor ons probleem?”.
Het is zelfs aangewezen de bestuursreflex pro-actief in werking te stellen : immers, een goed doordacht bestuur kan vele spanningen en problemen helpen voorkomen. Zo kan de familie ervoor kiezen om preventief adequate structuren en procedures preventief te ontwerpen. In tempore non suspecto. Wanneer er geen noodsituatie is, de gemoederen bedaard zijn en men rustig rond de tafel samen afspraken voor goed bestuur vastlegt.
Antigif voor conflicten in het familiebedrijf
Een belangrijke stap is het duidelijk afbakenen van de verantwoordelijkheden van de verschillende actoren in de bestuurs-driehoek : familiale aandeelhouders, bestuurders en uitvoerend management.
Wat betreft de familiale aandeelhouders, is een familiecharter, al dan niet geïntegreerd in de familiale aandeelhoudersovereenkomst, van essentieel belang. De familie kan er ook voor kiezen een familieforum en/of familieraad op te richten.
Wat de raad van bestuurd betreft, doen familiebedrijven er goed aan de samenstelling en de vaardigheden van hun raad van bestuur af te stemmen en aan te passen aan de gekozen bedrijfsstrategie. De familie kiest bij voorkeur externe bestuurders buiten de kennissenkring van de bestaande bestuursleden.
Externe bestuurders en adviseurs
Onafhankelijkheid, expertise en diversiteit in denken maken de grote toegevoegde waarde van externe bestuurders. Veel bedrijven zoeken naar een passend evenwicht tussen de familie en externe/’professionele’ mensen in het bestuur van het bedrijf. Zo stelt men niet zelden dat er afwisseling nodig is tussen een familie-CEO en een externe voorzitter, of omgekeerd. Sommige familiebedrijven houden het liever bij externe adviseurs, of coaches. Deze hebben zeker hun toegevoegde waarde. De aanbevelingen inzake goed bestuur herinneren er echter aan dat externe adviseurs geen substituut zijn voor de benoeming van externe bestuursleden. Deze laatsten hebben immers een juridische aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid. Beiden bestuurders en adviseurs vullen elkaar aan, maar vervangen elkaar niet.
Tot slot is het ook belangrijk goede krijtlijnen uit te stippelen aangaande het uitvoerend management. Wie van de familie kan wanneer in welke functie binnen het bedrijf instappen, en onder welke voorwaarden? Dit en nog andere vraagstukken komen best ook aan bod bij het opstellen van het familiecharter en de familiale aandeelhoudersovereenkomst.
Wenst u meer te weten over goed bestuur als antigif voor conflicten in het familiebedrijf?
Contacteer Hilde Celeste De Jonge, Guberna Certified Director en Erkend Bemiddelaar.
Zij staat u graag bij in het aanpakken of voorkomen van conflicten in het familiebedrijf.
hilde@de-ronde-tafel.be
0478 88 66 09
Geef een reactie